8 Claves de Empresas Perdurables

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En este artículo tengo el propósito de concretar los aspectos clave que convierten a una empresa en una organización perdurable, más allá de 50 años de existencia.

Estos aspectos son la síntesis del trabajo de Jim Collins y Jerry Porras en su admirable libro: Empresas que Perduran, publicado por el Grupo Editorial Norma. Su lectura es imperdible, por algo es ya un clásico de la administración.

  1. CONSTRUIR RELOJES Y NO LIMITARSE A DAR LA HORA.

Al margen de los autores, te comento un caso que fortalece este punto de vista. Stefan Wozniak inventó la computadora personal, la desarrolló junto con Steve Jobs en el garaje de la casa de este último. Fue evidente que el experto en computación resultó ser Wozniak y que Jobs sólo fue un estímulo, poderoso, pero al fin estímulo. Sin embargo, fue Steve Jobs quien tuvo la determinación de convertir esto en un emprendimiento: Apple. De este modo, Wozniak tenía el espíritu de “dar la hora”, es decir, fabricar un producto. En cambio Steve Jobs tuvo desde el primer momento, no obstante su corta edad, la intención de “construir un reloj” y vaya que lo logró.

Éste es el principio número uno, el arranque consiste en visualizar la posibilidad de crear una empresa. Los autores nos advierten del riesgo de “la gran idea”. Muchos emprendedores comienzan porque tienen una gran idea y, luego, resulta que no les funciona y se sienten fracasados. Es muy diferente a emprender la creación de una empresa.

  1. BUSCAR MÁS QUE UTILIDADES

El ex presidente de Ford Motor Company declaró: Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mágico en Ford.

Los directivos de Merck, la compañía farmacéutica, expresaron: “Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Tratamos de no olvidar que la medicina es para el público. No es para hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura”.

  1. PRESERVAR EL NÚCLEO/ESTIMULAR EL PROGRESO

Un ex presidente de Procter and Gamble declaró: “La constancia en los principios es lo que nos da dirección. Nuestros principios han sido característicos de P&G desde su fundación en 1837” La clave consiste en definir muy claramente el núcleo porque eso aclara a los empleados “que la compañía no solo se interesa por los resultados, sino también por la manera como se obtienen”.

El hecho de tener un núcleo bien definido debe ser un impulso para estimular el progreso y no quedar empantanado en definiciones centrales. Éstas son como una rampa de lanzamiento. En muchas empresas las toman como si fueran metas, equivocadamente.

  1. METAS GRANDES Y AUDACES

Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña. Una meta grande y ambiciosa compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible. Es energía, es muy enfocada. Todos deben entenderla al momento sin necesidad de muchas explicaciones.

Los autores ponen como ejemplo a Walmart que en 1991 vendía 32,600 millones de dólares al año y se propuso para el año 2000 una meta desafiante: duplicar el número de tiendas, aumentar el valor en dólares por pie cuadrado en 60 % y alcanzar una facturación de $125,000 millones de dólares. En ese momento se antojaba imposible. Pero la lograron.

  1. CULTURAS COMO CULTOS

El dueño de Walmart, Sam Walton, hacía jurar a sus empleados: “De hoy en adelante, prometo solemnemente que cada vez que un cliente se me acerque a tres metros de distancia, le sonreiré, lo miraré a la cara y lo saludaré”.

En otra empresa: “A los que no le gusta la presión y el trabajo fuerte tienen que marcharse. Pero si usted tiene la iniciativa, el empuje y sobre todo, la capacidad de producir y servir al cliente, le irá bien”.

Las compañías visionarias tienden a ser orientadas al cumplimiento sagrado de sus postulados expresados en su credo, llámese misión, visión y valores.

  1. ENSAYAR MUCHAS COSAS Y QUEDARSE CON LO QUE SÍ FUNCIONA

“El fracaso es nuestro producto más importante” escribe R.W. Johnson de Johnson y Johnson. Muchos de los productos de esa compañía fueron descubiertos por casualidad. Una vez identificados fueron probados y lanzados al mercado.

En 3M declaran: “Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de ponerlas a prueba. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y esto es cierto por dos razones. 1) Si es buena, la queremos. 2) Si no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable”.

  1. ADMINISTRACIÓN FORMADA EN CASA

La mayoría de las empresas visionarias estudiadas eran dirigidas por personas con larga data en la propia compañía. Jack Welch, el legendario director de General Electric comentó 9 años antes de su retiro: “Escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días”.

Las compañías visionarias solo en casos aislados han contratado a ejecutivos foráneos para dirigirlas, tal es el caso de Louis Gerstner en IBM.

  1. SUFICIENTEMENTE BUENO, NUNCA ES SUFICIENTE

Marriott hijo expresa: “La gente le decía a mi padre ¡Ah, qué bien lo ha hecho usted!, ahora ya puede descansar. Y él contestaba: ¡Oh, no. Tengo que seguir adelante y hacerlo cada vez mejor!

Los autores nos dicen: “Los resultados de nuestra investigación apoyan claramente la idea de mejora continua, pero no como un programa o moda pasajera de administración. En una compañía visionaria es un hábito institucionalizado, una manera disciplinada de vivir, incrustada en la entraña de la organización”.

Finalmente, recordar que esta apretada síntesis no es más que una provocación, una amable invitación a que te devores el libro Empresas que Perduran. Espero haberte despertado el apetito.

Que tengas una semana próxima muy feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? TE INVITO A PONER EN PRÁCTICA ALGUNAS DE ESTAS 8 CLAVES.

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Tercerización: La Vía a mayor Eficiencia

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La brecha entre los países desarrollados y los demás se acrecienta aceleradamente. En una competencia cada vez más globalizada esto se convierte en un problema de mayor gravedad e importancia.

También observamos una brecha creciente al interior de un país entre las empresas de vanguardia y las que luchan por su propia sobrevivencia.

Son muchas las causas que establecen las diferencias que hacen a unas, ser más competitivas frente a las demás.

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Líder “Sangrón”

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En este post pretendo descargar mi furia ante la incomprensión que sufren los “superlíderes”. Podemos pensar en casos como Jack Welch, Steve Jobs y muchos otros que se destacan por encima de sus contemporáneos.

En esta Navidad pasada tuve oportunidad de asistir por tercera ocasión a la presentación del evento The Christmas Spectacular en el Radio City Hall de Nueva York. Cada Navidad desde diciembre de 1933 es presentado este maravilloso espectáculo. Es imperdible si se visita la ciudad en época navideña.

El show es anunciado como “el número icónico de danza precisa”. Resulta asombroso ver cuadros bailables con 75 danzantes, llamadas Las Rockettes, con un grado de precisión y ritmo al máximo nivel. El espectador disfruta de un movimiento sincrónico sin paralelo. No hay errores. No hay una sola de las bailarinas que se equivoque al interpretar su rol en una compleja y bellísima coreografía.

¿Cómo se logra este milagro de ejecución? Únicamente con una directora creativa como Karen Keeler y sus cuatro asistentes de coreografía. Me los imagino contemplando audiciones tras audiciones hasta encontrar a los 75 bailarines que llevan el ritmo en todo su cuerpo y no solo en las piernas. Una vez seleccionados hacerlos pasar por un proceso agotador de ensayo diario hasta lograr la sincronización de todo el elenco. ¿Se podría lograr sin exigencias?

A estos líderes exigentes, que saben lo que quieren, se les suele llamar “sangrones”, “insoportables”, “autoritarios”, “dictatoriales”, etc. Pero quienes están a la altura de las exigencias se sienten orgullosos, al final, porque lograron un resultado que los enorgullece profunda y legítimamente. Un resultado que los llevó a una altura que ni ellos mismos sabían que podrían lograr.

Jack Welch es considerado el ícono de los directores generales (CEO). ¿Cómo llegó a esa posición? Implantó políticas sumamente exigentes en relación con el personal, en principio estableció que en las evaluaciones de desempeño al 10 % inferior se le despidiera y se contrataron los reemplazos. Creó un centro de capacitación del máximo nivel dedicado al desarrollo de todos sus trabajadores, comenzó con el nivel ejecutivo. A nivel empresarial estableció que se eliminaran las líneas de negocio que no ocuparan el primero o el segundo lugar en su mercado. En 20 años hizo de General Electric un consorcio de empresas potentes con alta rentabilidad.

Steve Jobs ha sido catalogado como el más cruel de los jefes por sus humillaciones y rechazos. Sin embargo, la obsesión que tenía por el producto perfecto lo llevó a crear la empresa de mayor valor accionario en el mundo durante 2015 (cuatro años después de morir). Su verdadera obsesión no eran los productos, era la empresa como una “máquina de producir artículos perfectos”.

Otro líder “cruel” por sus exigencias es Alejandro González Iñárritu que como director cinematográfico es conocido por sus actitudes y sus directrices de máxima precisión, hasta obtener lo que él tiene en la mente.

En el equipo que trabajó con él en la producción de la película “El Renacido” (The Revenant”), 20 personas renunciaron porque era infernal trabajar en esas condiciones bajo sus directrices.

Me imagino lo orgullosos que se sienten ahora todos los que participaron, por el estupendo logro de dar forma a una película que ha ganado múltiples premios.

Ahora bien, ¿qué sucede en nuestras empresas? Cualquier jefe que tiene un marco mental preciso de lo que “debe lograrse” y que se niega a recibir menos de eso, es considerado autoritario y prepotente. Un jefe así provoca mucha rotación. Se le va gente que no aguanta un rigor en el desempeño y un ritmo de trabajo al cual no suele estar acostumbrado. Pero si está preparado en el arte del liderazgo termina con un equipo que sí le responde y se elevan ambos, líder y equipo, a nuevas alturas.

Otra cosa es el jefe realmente autoritario y prepotente que no sabe lo que quiere y se deja llevar por ocurrencias impulsado por un ego sabelotodo. El líder ignorante sigue todavía con la creencia de que un jefe debe saber todas las respuestas y tener la solución para todos los problemas, de modo que cuando se le presenta un dilema, si no sabe lo inventa y si falla descarga su enojo contra sus subordinados, que en este caso no llegan a colaboradores.

Pero hay una solución. Stephen Wozniak al perder una insoportable discusión ante Steve Jobs le dijo: “Steve, esto no es binario. Se puede ser talentoso y decente al mismo tiempo”.

En mi afán de ofrecerte elementos para reflexionar y aprender a ser un mejor líder, te pido que consideres algunas de las aportaciones que te he proporcionado para que no seas un “líder sangrón”, sino alguien talentoso y decente.

Trabajar hoy con “millenials” obliga a los jefes a poner en acción su expertice bajo condiciones de respeto y amplia consideración para sus colaboradores. Si no es así, se dan la media vuelta y se van. Incorporarlos al esfuerzo grupal requiere el desarrollo de nuevas habilidades de parte de los líderes. Te propongo hagas un esfuerzo por mejorar continuamente.

Te deseo que sigas teniendo semanas productivas y felices.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

RECUERDA, NADA CAMBIA, HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ESE ES UN LÍDER ¿ACASO ERES TÚ?

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