Modelo_Negocio_Modelo_Gestión2

En el artículo anterior comentábamos la importancia de diferenciar con claridad entre el modelo de negocio, que es la conceptualización de un negocio, frente al modelo de gestión que es su administración.

Ambos son sumamente importantes. Se complementan. Sin embargo, debemos precisar que sin un modelo de negocios, sin un concepto atinado, de nada sirve el mejor modelo de gestión.

La expresión de David Rockefeller es suficientemente gráfica como para comprender este concepto y esta diferencia: el mejor negocio es una empresa petrolera bien administrada y el segundo mejor negocio del mundo es una empresa petrolera (no dijo que aunque esté mal administrada, pero se entiende el corolario de dicha expresión). Por supuesto, eso lo dijo en 1913.

En pleno siglo XXI la mejor empresa del mundo, la de mayor valor de mercado es Apple, dejó atrás a las petroleras y a las automotrices. Apple tiene un valor reconocido de 600,000 millones de dólares.

En la lista de Forbes de 2015 figuran destacadamente los creadores de Microsoft, Amazon, Facebook, Google y otras de informática. Es el sector más dinámico de principios de siglo.

Recordemos que la palabra modelo hace referencia a una abstracción que sintetiza todos los componentes de aquello que deseamos representar. Me encanta la alegoría de René Magritt que pinta una pipa y pone en su base una leyenda: “ésta no es una pipa”. De manera efectiva, un modelo representa algo, pero no es ese algo.

En la célebre exposición “Los picassos de Picasso” había una colección de ocho cuadros pequeños de 30 x 25 cm donde aparecía en primer lugar un toro, bellamente pintado. En los cuadros subsecuentes iba eliminando trazos hasta quedar sólo tres. Era verdaderamente maravilloso ver cómo un gran artista presentaba el arte de la síntesis: tres trazos en el lienzo y la mente los complementaba espontáneamente con la imagen de un toro. Eso es un modelo: una síntesis.

El modelo de gestión es la manera como coordinamos todos los recursos de una organización para orientarlos hacia la consecución de sus objetivos. El modelo no es la empresa. El modelo es una síntesis de los distintos elementos de la empresa, expresados de modo sucinto. La ampliación de esos elementos se plasma en los manuales, instructivos y reglamentos, que vienen a ser las verdaderas guías de trabajo.

Los componentes del modelo de gestión vienen a ser sumamente importantes, pero serán útiles si están basados y alineados al modelo de negocio. Conozco administradores que están perfectamente compenetrados con sus responsabilidades ejecutivas. Dominan su territorio. Son expertos reconocidos en su especialidad, pero desconocen el modelo del negocio.

El padre del movimiento de la calidad, el filósofo (era ingeniero químico) W. Edwards Deming, enseñaba que: “para ser útil una función organizacional tiene que suboptimizarse”. El maestro enfatizaba que lo peor que podía pasarle a una empresa era el tener a un Director Comercial empeñado en ser el campeón, o a un Director de Finanzas esmerado en que se le reconociera la máxima importancia, y así, todos por el estilo.

Me imagino que a usted le sorprende esta afirmación. Cuando la escuché por primera vez, me dejó perplejo. Dije perplejo. ¿Cómo es así? Piénselo detenidamente. ¿Qué pasa si un Director de Operaciones se esmera tanto que se sobreinventaría? Se pasa echándole en cara al Director Comercial que no vende.

¿Qué sucede con un Director Comercial que tiene la estrella de campeón? Se pasa todo el tiempo presumiendo y peleando que sus clientes no reciben a tiempo sus productos o que tienen defectos. Y…probablemente el Director de Finanzas le reprocha que vende concediendo demasiado crédito y que se incurre en cuentas incobrables por su culpa.

Mi primer trabajo en una fábrica, cuando estaba en primero de la carrera de economista, fue de calculista (no calculero). Fabricábamos cajitas de cartón para medicinas. Cada vez que usted compra un medicamente viene en una caja pequeña o mediana, según la medicina.

Recuerdo al Señor España, director de ventas, que llegaba con gran alegría y me decía: “Esponda, púlase. Le traigo una gran oportunidad. Un millón de cajitas para 30 Alka Seltzer”. A partir de allí, yo tomaba un pliego de papel-cartón, le veía el hilo y trataba de acomodar el máximo de cajitas en ese pliego. Luego, otro y otro, hasta que encontraba el más adecuado. Luego a buscar en qué máquina me podían hacer el tiraje, dado el tamaño y los colores de la cajita. A partir de allí, calculaba el costo y todo lo demás para determinar un precio de venta.

El señor España, invariablemente, se quejaba, me hacía repetir mi trabajo porque con ese precio no íbamos a ganar la competencia, siempre habría un competidor que ofrecería un precio más bajo. Le buscaba y le buscaba hasta dar el mejor precio posible.

El señor España no me decía nada. Simplemente, de casualidad, me enteraba que estábamos fabricando un millón de cajitas para Alka Seltzer. Pero luego venía el Director General y me espetaba a gritos: “joven Esponda, ¿pretende usted quebrar a esta empresa?”. ¿Por qué señor? “Está usted regalando nuestro trabajo poniendo estos precios tan bajos”. Me ponía a analizar la tarjeta viajera de costos y…aprendía para la siguiente.

Lo que intento decirte, amigo lector, es que en todas las empresas, el modelo de gestión involucra elementos que están en contraposición y que del líder máximo depende que haya armonía entre sus distintos componentes.

Entre los componentes indispensables de un modelo de gestión están las ventas, la fabricación, la distribución y por supuesto, la cobranza. En una pequeña empresa todo esto lo hace una sola persona. Pensemos en el puesto de la esquina que vende por la mañana jugos de naranja, la misma persona compra, acomoda la materia prima, exprime y sirve el jugo, atiende al cliente y cobra. Luego, hace la limpieza, levanta el negocio y al día siguiente, a repetir el ciclo.

Cuando las empresas toman forma necesitan personas que puedan negociar las compras, otras administrar el almacén de materias primas, un jefe de producción, un encargado del almacén de producto terminado, otro de embarques, alguien más de cobranza y, por supuesto, vendedores.

Si lo planteamos con un poco más de sofisticación necesitamos expertos en mercadotecnia, en finanzas, en reclutamiento y selección de personal. El director de la empresa que debe hacer labores de planeación estratégica, diseñar la cultura organizacional, estar pendiente del clima de trabajo, dar seguimiento a los indicadores creados: de productividad, de resultados financieros, de asistencia, de satisfacción de los clientes, etc., etc.

El buen manejo de la organización dependerá del modelo de gestión que se aplique y de la forma en que se le cuide. Una vez no basta, hay que estar pendiente de la forma como esos componentes se van comportando según la evolución del negocio.

El empresario que se absorbe con su modelo de gestión y se olvida de su modelo de negocio, tarde o temprano lo sufre. Es preciso cuidar ambos modelos, tienen distintos cometidos, funciones diferentes, pero el líder tiene que estar alineándolos constantemente.

El modelo de negocios tiene una dinámica que se la impone el entorno. El modelo de gestión tiene una dinámica que se la impone su recurso más valioso: la gente. Son las personas las que hacen que ambas funcionen, pero no por inercia, ni por casualidad.

El líder se vuelve un director de orquesta que tiene la obligación de estar siguiendo la partitura (sus planes, sus reglamentos, sus procedimientos, sus indicadores) y al mismo tiempo, hace contacto visual con todos los elementos que está dirigiendo para asegurar la armonía, sin perder de vista las reacciones que está obteniendo de quienes perciben la interpretación (los clientes).

 

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¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

alfredo-esponda@cencadedigital.com

 

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