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Suponga que viene un terremoto de siete grados Richter y siente que la tierra se abre bajo sus pies. Suponga un temblor de cinco grados y ve como su casa con todas sus pertenencias en el interior se van derrumbando poco a poco. Usted se salva, pero se queda sin nada que lo sostenga, lo ha perdido todo.
¿Es posible un escenario así? Por supuesto. En los noticieros vemos cómo, después de un huracán o un tornado, la gente lo pierde todo, a veces hasta algunos familiares cercanos. De modo que la desolación y el desánimo se apoderan de los sufrientes. Es grave, pero tiene remedio.
¿Qué sucede con una empresa que se declara en bancarrota? ¿Qué hacer con el pago de salarios, el pago de proveedores y al gobierno? Nada alejado de la realidad del empresario, especialmente del emprendedor joven que se lanza a la aventura de los negocios y tan solo dos años después se encuentra en dicha situación. ¡Qué dolor! ¡Cuánta pesadumbre! Hay que llorarlo para saberlo.
Hace poco supimos de Comercial Mexicana deshaciéndose de su negocio principal y pasarlo a Soriana. Únicamente se quedó con Fresko, City Market y alguno otro negocio pequeño que no se compara con las grandes tiendas de autoservicio. ¿Será que el martimiércoles de Chedraui le ganó a los Miércoles de Plaza?
Comercial Mexicana trastabilló desde que hicieron inversiones mal calculadas en derivados, pero daba la impresión de que ya se habían recuperado. La caída está a la vista.
Viana tenía un modelo de negocios muy efectivo, pero tal vez su política de “el precio más bajo, garantizado” la llevó a tener que vender a Coppel. Hoy esta última cadena es la más grande del país, tiene 1075 establecimientos, 70,000 empleados y ventas por 5000 millones de dólares anuales con presencia en todo el país, en Argentina y Brasil. Hace muchos años absorbió a Calzado Canadá. El éxito de Coppel contrasta con los apuros de muchos empresarios en el país.
Viana fue fundada en 1953. Tenía un sistema doble: al contado y a crédito. La Procuraduría de Protección al Consumidor prohibió en 1976 los sistemas dobles en un mismo comercio. Viana eligió el contado y un sistema de apartado, donde el cliente con un 10% podría apartar su producto.
Por su parte, Coppel, fundada en Culiacán en 1941 por Luis Coppel Rivas quien, inteligentemente, en tiempo de postguerra descubrió la gran necesidad de su clientela por comprar a crédito se abrió a ello, su política fue muy clara:”toda persona tiene derecho al crédito, mientras no demuestre lo contrario”.
Según datos de la ANTAD, en donde no participan Elektra ni Famsa, el sector factura 208,000 millones de pesos anuales. Coppel es el líder con 1075 tiendas y el 34.2 de participación, dejando en segundo lugar con el 30.5% a Liverpool y a Sears en el tercero con el 10.1%
Mexicana de Aviación, durante muchos años fue modelo de empresa exitosa. Cambió de manos y cambió de rumbo. Se perdió entre las nubes con sus malos manejos y dejó en la desgracia a miles de empleados, de proveedores y, raro en este caso, miles de clientes que ya habían comprado paquetes de viaje.
Según datos del periódico El Universal la caída de Mexicana significó la pérdida de 8,687 empleos directos y 100,000 empleos indirectos. Se dejaron de realizar 23,400 operaciones internacionales que cayeron en manos de líneas extranjeras. El monto total de los pasivos llegó a 16.2 miles de millones de pesos.
Los expertos en administración dicen que mientras el rubro de negocio siga siendo vital porque satisface una necesidad de la sociedad real, una empresa no tiene por qué desaparecer. Por eso no hay que confundir al modelo de negocio con el modelo de gestión.
En los tres casos que menciono, el modelo de negocio sigue vigente. No hay necesidad de cambiarlo, el nicho de mercado sigue palpitando y esperando ser atendido. Tan es así que podemos suponer que Soriana no tiene muchos cambios que hacer con su nueva adquisición y que Coppel utilizará el acierto de Viana de dirigirse a un nicho de mercado vibrante, con capacidad de compra. En el caso de Mexicana de Aviación diríamos lo mismo, el modelo de negocio sigue existiendo, ¿habría que preguntarle a Interjet y Volaris?
Entonces, ¿por qué cayeron? Aquí viene la diferencia: es el modelo de gestión. La forma como se administra un negocio deja de ser operante: su estructura organizacional, sus políticas, su personal y…el enemigo principal: el directivo.
Leí con interés el nuevo libro de Jim Collins, uno de los grandes de la literatura empresarial, se intitula “Cómo caen los poderosos”. El autor analiza con detenimiento y profundidad la caída de grandes empresas que parecían imbatibles: Motorola, Circuit City, Ames, Bank of America, Zenith, Rubbermaid, Scott Paper y otras.
Collins afirma que es falsa la creencia de que las empresas que se caen lo hacen porque “se durmieron en sus laureles”. La causa básica está en los errores de la alta dirección. Según su estadística el primer decenio del Siglo XXI cuenta con el mayor número de despidos de CEO en Estados Unidos, si lo compara con las décadas anteriores. Incluso, llega a afirmar que resulta demasiado confuso el dato puesto que hoy están más preparados que antes, se llega a ese puesto con maestrías y doctorado.
La investigación de Collins lo lleva a descubrir que la mayor parte de las caídas tiene como origen la arrogancia, el famoso “ya la hice”. El crecimiento desmedido y el exceso de dinero, lleva a la alta dirección a pensar en nuevos proyectos, nuevas aventuras, que lo harán más grande y ello lo conduce al descuido del negocio que lo hizo crecer.
“Las compañías que cambian constantemente, pero sin una base racional, seguramente colapsan tanto como aquellas que no cambian”, nos dice el autor. Por ello nos plantea dos enfoques:
- El empresario que se dice “tuvimos mucha suerte o estábamos en el lugar indicado en el momento indicado o vivíamos del impulso u operábamos sin una competencia seria”. Este empresario se preocupa por encontrar incesantemente fórmulas que lo fortalezcan para el día en que se le acabe la buena suerte. ¿Qué tan grave es equivocarse? No tan grave, si se equivoca se fortalecerá mucho más, gracias a su enfoque disciplinado.
- El empresario que atribuye su gran éxito a la superioridad de sus cualidades y se dice a sí mismo “merezco el éxito porque soy muy bueno, muy inteligente y realizo muchas innovaciones”. ¿Qué tan grave es equivocarse? Muy grave. Si se equivoca, quizás un día despierte con la sorpresa de descubrir sus vulnerabilidades cuando sea demasiado tarde.
El autor nos invita a adoptar la posición de ser personas ansiosas de conocimiento, de búsqueda constante del porqué de su éxito, siempre indagar, estar atento a los cambios en los gustos de su clientela.
Nos advierte del peligro de ser como las personas conocedoras que se convierten en dogmáticas y luego comienzan a incursionar en campos que no conocen bien o aumentar su tamaño de tal manera que los factores que lo llevaron al éxito dejan de ser válidos. Lo peor es que muchos de ellos, ni siquiera identifican los factores clave del éxito que los impulsó al liderazgo de su sector.
Aprendamos, entonces, de estos mensajes y comencemos a darnos cuenta de la importancia de revisar nuestro modelo de gestión y nuestro modelo de negocio, sabiendo que tienen significados diferentes, pero complementarios.
RECUERDA: SI QUIERES TENER ÉXITO COMO ENTREPRENEUR, COMIENZA POR SER UN INTRAPRENEUR.
SI QUIERES TRIUNFAR AFUERA DE TU EMPRESA, COMIENZA TENIENDO ÉXITO ADENTRO.
¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!
alfredo-esponda@cencadedigital.com