Líder Forjador de Líderes

Se llamaba Andrés, era el Gerente de Sistemas de la empresa. Encarnaba la paradoja del “líder inseguro” mientras más levantaba diques para que no lo invadiera, más crecía el riesgo de su propiedad inseguridad.

A él reportaban 43 personas. La fuerza de Andrés residía en que el Director General no entendía nada que se relacionara con la informática, de modo que lo que Andrés decía tenía que ser así, pues el jefe siempre lo apoyaba.

Lo acostumbrado por Andrés era asistir solo a la oficina del Director General o a las juntas de la empresa, nunca llevaba algún colaborador ni dejaba que tuvieran contacto con otros directores. Toda información valiosa era atrapada por él y “no pasaba corriente”. Además, se atribuía todas las ideas que surgían, negándole todo crédito al creador.

Andrés era de esos “trabahólicos” que siempre están en su escritorio para responder al llamado del jefe y hacía que toda su área, comenzando por él, fueran los últimos en retirarse de la empresa y sin pagar horas extras. Nunca se enfermaba. En apariencia, era el mejor subordinado que todo Director General aprecia.

¿Qué le sucede a una empresa que tiene trabajadores como Andrés? ¿Advierte un jefe el peligro que representa este tipo de trabajadores? ¿Se alcanza a dar cuenta del riesgo de tener a una persona que centraliza toda la información? ¿Qué sucedería en la empresa si Andrés se enfermara o renunciara?

La responsabilidad primaria de un líder es entregar a la empresa los resultados que se esperan de él y de su área. Pero esa prioridad no puede rebajar la importancia que tiene una segunda responsabilidad y es la de forjar candidatos a sucederlo cuando él se retire.

Personajes como Andrés, cuya inseguridad personal era notoria para todos, suelen rodearse de individuos inseguros y temerosos. Si en algún momento surge alguien que hace aportaciones a la empresa y ofrece opiniones valiosas, se convierte en su rival. Antes de los seis meses se retiran porque les resulta insoportable trabajar para un jefe así. Tienen una elevada tasa de rotación.

Las empresas necesitan líderes con seguridad en sí mismos y con capacidad para forjar líderes a su alrededor. Desarrollan una percepción muy bien definida de la clase de líder que requiere su empresa y, por lo tanto, estimulan a sus colaboradores y cuando advierten posibilidades de desarrollo los apoyan. Los proponen para puestos de nivel superior. Los lleva a las juntas para que tengan una visión global de la empresa y conozcan los problemas.

Un líder seguro acuerda un programa de desarrollo con aquellos subordinados que les ve “patas para gallo”. Desarrollan un claro instinto para detectar el talento potencial para convertirse en líderes del futuro. Si ellos se retiran de la empresa hay muchos candidatos para sucederlo.

El mejor ejemplo es un clásico de la administración. En General Electric se detectaron 60 candidatos a Director General tres años antes de que culminara el ciclo de Jack Welch. A dos años de la elección quedaban 20 candidatos y en el año anterior había cinco semifinalistas. Seis meses antes de retirarse, Jack Welch trabajó estrechamente con tres finalistas. De éstos surgió el actual Director General, Jeff Inmelt. Los otros dos se fueron de directores generales a grandes empresas, no tan importantes como GE, pero sí de gran envergadura.

En toda empresa debe existir un sistema de sucesión claramente especificado. Los trabajadores ambiciosos y talentosos deben tener a la vista el recorrido a realizar si quieren ascender. Esta no es una cuestión de secrecía.

Lo peor para una empresa es tener que recurrir a talento externo, lo cual es un indicador elocuente de la falta de un sistema interno. No es por falta de talento. Siempre en toda empresa existe el talento, la gran carencia es el sistema.

Apple es un excelente ejemplo: tuvo cuatro directores generales en el lapso en que estuvo ausente Steve Jobs. Los trajeron de otras empresas y fracasaron. La lección fue aprendida por Steve Jobs que, al hacerse cargo nuevamente, inició un proceso estructurado para desarrollar líderes internos. Al renunciar por su cáncer de páncreas no tuvo problema para elegir sucesor.

Al igual que en los equipos deportivos se requiere tener “cantera” para contar con jugadores elegibles. En CENCADE hemos visto lo costoso que resulta carecer de cuadros bien formados, por ello contamos con un programa “conviértete en instructor profesional” para que una empresa pueda desarrollar internamente una red de talentosos y futuros ejecutivos.

En cada área organizacional deben existir cuadros con capacidad para ir ascendiendo por la escalera ejecutiva. Lo más motivante en una empresa es la creación de oportunidades para desarrollarse profesionalmente y la opción de mejoría económica.

Aunque todos en la empresa deben recibir una capacitación en su área de especialidad, no debemos descartar el consejo del gurú internacional de la consultoría, Ram Charan: “una manera de ver el talento natural o el motor interno de un líder de negocios, es ver las dos hebras de una hélice: la perspicacia hacia las personas (la habilidad de aprovechar la energía de las personas) y la perspicacia hacia el negocio (entender la esencia de cómo genera dinero un negocio)”.

El diseño del sistema forjador de líderes internos debe hacerlo quien esté a cargo del área de recursos humanos, pero el Director General debe revisarlo con mucho cuidado para que no sea un retrato hablado del diseñador, sino una descripción de la clase de líder que requiere la empresa.

 

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

¡QUÉ LA FUERZA DE TU INSPIRACIÓN IMPULSE TUS PROYECTOS!

 

Alfredo Esponda Espinosa
alfredo-esponda@cencadedigital.com