Un Solo Concepto Unificador: Clave para el Éxito

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La tentación de tener un catálogo de más de mil productos es enorme. La aspiración de tener un negocio tipo COSTCO donde encuentras todo en un mismo lugar es un padecimiento de muchos empresarios.

Jim Collins en su obra “Empresas que Sobresalen” y Jack Welch en “El MBA para la Vida Real” nos ayudan a comprender este concepto que estimo clave para el éxito empresarial.

Welch nos menciona una empresa llamada Nalco, dedicada a la venta de ahorro de agua. Nalco vendía un catálogo enorme de productos relacionados con el manejo del agua. Cuando convirtieron en CEO (director general) a Erik Fyrwald se decidió a encontrar un motivo fundamental, una fuerza que despertara a una empresa de más de 12,000 trabajadores que se encontraba adormilada y desmotivada.

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¿Cómo Brinca una Empresa de Buena a Grandiosa?

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Hay ocasiones en que una aseveración nos sorprende porque vuelca nuestro marco mental patas para arriba. Este es el caso de la afirmación de Jim Collins, autor de Empresas que Sobresalen de Grupo Editorial Norma.

Nos dice el autor: “Cuando iniciamos el proyecto de investigación esperábamos encontrar que el primer paso para llevar a una compañía de buena a sobresaliente sería fijar una nueva dirección y estrategia, y luego, buscar individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella. Encontramos todo lo contrario”.

Debo confesar que mi creencia me lleva a pensar de acuerdo con la primera parte de su aseveración. Entonces, ¿cómo es que encontraron todo lo contrario?

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8 Claves de Empresas Perdurables

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En este artículo tengo el propósito de concretar los aspectos clave que convierten a una empresa en una organización perdurable, más allá de 50 años de existencia.

Estos aspectos son la síntesis del trabajo de Jim Collins y Jerry Porras en su admirable libro: Empresas que Perduran, publicado por el Grupo Editorial Norma. Su lectura es imperdible, por algo es ya un clásico de la administración.

  1. CONSTRUIR RELOJES Y NO LIMITARSE A DAR LA HORA.

Al margen de los autores, te comento un caso que fortalece este punto de vista. Stefan Wozniak inventó la computadora personal, la desarrolló junto con Steve Jobs en el garaje de la casa de este último. Fue evidente que el experto en computación resultó ser Wozniak y que Jobs sólo fue un estímulo, poderoso, pero al fin estímulo. Sin embargo, fue Steve Jobs quien tuvo la determinación de convertir esto en un emprendimiento: Apple. De este modo, Wozniak tenía el espíritu de “dar la hora”, es decir, fabricar un producto. En cambio Steve Jobs tuvo desde el primer momento, no obstante su corta edad, la intención de “construir un reloj” y vaya que lo logró.

Éste es el principio número uno, el arranque consiste en visualizar la posibilidad de crear una empresa. Los autores nos advierten del riesgo de “la gran idea”. Muchos emprendedores comienzan porque tienen una gran idea y, luego, resulta que no les funciona y se sienten fracasados. Es muy diferente a emprender la creación de una empresa.

  1. BUSCAR MÁS QUE UTILIDADES

El ex presidente de Ford Motor Company declaró: Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mágico en Ford.

Los directivos de Merck, la compañía farmacéutica, expresaron: “Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Tratamos de no olvidar que la medicina es para el público. No es para hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura”.

  1. PRESERVAR EL NÚCLEO/ESTIMULAR EL PROGRESO

Un ex presidente de Procter and Gamble declaró: “La constancia en los principios es lo que nos da dirección. Nuestros principios han sido característicos de P&G desde su fundación en 1837” La clave consiste en definir muy claramente el núcleo porque eso aclara a los empleados “que la compañía no solo se interesa por los resultados, sino también por la manera como se obtienen”.

El hecho de tener un núcleo bien definido debe ser un impulso para estimular el progreso y no quedar empantanado en definiciones centrales. Éstas son como una rampa de lanzamiento. En muchas empresas las toman como si fueran metas, equivocadamente.

  1. METAS GRANDES Y AUDACES

Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña. Una meta grande y ambiciosa compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible. Es energía, es muy enfocada. Todos deben entenderla al momento sin necesidad de muchas explicaciones.

Los autores ponen como ejemplo a Walmart que en 1991 vendía 32,600 millones de dólares al año y se propuso para el año 2000 una meta desafiante: duplicar el número de tiendas, aumentar el valor en dólares por pie cuadrado en 60 % y alcanzar una facturación de $125,000 millones de dólares. En ese momento se antojaba imposible. Pero la lograron.

  1. CULTURAS COMO CULTOS

El dueño de Walmart, Sam Walton, hacía jurar a sus empleados: “De hoy en adelante, prometo solemnemente que cada vez que un cliente se me acerque a tres metros de distancia, le sonreiré, lo miraré a la cara y lo saludaré”.

En otra empresa: “A los que no le gusta la presión y el trabajo fuerte tienen que marcharse. Pero si usted tiene la iniciativa, el empuje y sobre todo, la capacidad de producir y servir al cliente, le irá bien”.

Las compañías visionarias tienden a ser orientadas al cumplimiento sagrado de sus postulados expresados en su credo, llámese misión, visión y valores.

  1. ENSAYAR MUCHAS COSAS Y QUEDARSE CON LO QUE SÍ FUNCIONA

“El fracaso es nuestro producto más importante” escribe R.W. Johnson de Johnson y Johnson. Muchos de los productos de esa compañía fueron descubiertos por casualidad. Una vez identificados fueron probados y lanzados al mercado.

En 3M declaran: “Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de ponerlas a prueba. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y esto es cierto por dos razones. 1) Si es buena, la queremos. 2) Si no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable”.

  1. ADMINISTRACIÓN FORMADA EN CASA

La mayoría de las empresas visionarias estudiadas eran dirigidas por personas con larga data en la propia compañía. Jack Welch, el legendario director de General Electric comentó 9 años antes de su retiro: “Escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días”.

Las compañías visionarias solo en casos aislados han contratado a ejecutivos foráneos para dirigirlas, tal es el caso de Louis Gerstner en IBM.

  1. SUFICIENTEMENTE BUENO, NUNCA ES SUFICIENTE

Marriott hijo expresa: “La gente le decía a mi padre ¡Ah, qué bien lo ha hecho usted!, ahora ya puede descansar. Y él contestaba: ¡Oh, no. Tengo que seguir adelante y hacerlo cada vez mejor!

Los autores nos dicen: “Los resultados de nuestra investigación apoyan claramente la idea de mejora continua, pero no como un programa o moda pasajera de administración. En una compañía visionaria es un hábito institucionalizado, una manera disciplinada de vivir, incrustada en la entraña de la organización”.

Finalmente, recordar que esta apretada síntesis no es más que una provocación, una amable invitación a que te devores el libro Empresas que Perduran. Espero haberte despertado el apetito.

Que tengas una semana próxima muy feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? TE INVITO A PONER EN PRÁCTICA ALGUNAS DE ESTAS 8 CLAVES.

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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