Líderes, ¿Cómo Evaluarlos? Parte II

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Continuemos con el mismo tema: ¿cómo evaluar a los líderes? Planteamos en el blog de la semana pasada la fórmula VER donde V hace referencia a los valores, la conducta ética de los líderes. La E se refiere a la ejecución, las habilidades, las competencias que poseen los líderes. Ahora, comentaremos la R de resultados.

RESULTADOS: lo que realmente esperamos los ciudadanos es que nos hablen de resultados. Los informes a los que nos referimos nos mencionan hospitales, carreteras, escuelas, institutos o, incluso, universidades. Es cierto que la culminación de esos proyectos nos refleja resultados, pero no podemos darnos por satisfechos.

Nos está haciendo falta que los resultados estén relacionados con las expectativas de la población. Necesitamos que nos hablen de cobertura, qué porcentaje del 100 % de la población goza de los servicios públicos y, por deducción, que nos informen con humildad el porcentaje que no han logrado cubrir.

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¿Por qué tantos Hombres Incompetentes llegan a ser Líderes?

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Escucha el podcast: Por qué_tantos_Hombres

Me llegó un artículo de la Harvard Business Review con este título, su autor es Tomás Chamorro.

Esta vez quiero dedicar todo el blog a su análisis. Primero nos refiere el punto de vista de la baja representación femenina en la administración, lo atribuye a tres posibilidades: 1) ellas no son capaces; 2) no están interesadas; y, 3) ellas están interesadas y son capaces pero, aún así, no pueden romper el techo de cristal: una barrera invisible basada en estereotipos que previenen el riesgo de poner mujeres en posiciones de mando.

Conservadores y chauvinistas apoyan el punto 1. Liberales y feministas apoyan el punto 3. En el punto dos encontramos personas de opiniones variadas que no alcanzan a definirse.

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¿Por qué tantos Hombres Incompetentes llegan a ser Líderes?

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Me llegó un artículo de la Harvard Business Review con este título, su autor es Tomás Chamorro.

Esta vez quiero dedicar todo el blog a su análisis. Primero nos refiere el punto de vista de la baja representación femenina en la administración, lo atribuye a tres posibilidades: 1) ellas no son capaces; 2) no están interesadas; y, 3) ellas están interesadas y son capaces pero, aún así, no pueden romper el techo de cristal: una barrera invisible basada en estereotipos que previenen el riesgo de poner mujeres en posiciones de mando.

Conservadores y chauvinistas apoyan el punto 1. Liberales y feministas apoyan el punto 3. En el punto dos encontramos personas de opiniones variadas que no alcanzan a definirse.

El autor considera que existe una confusión entre confianza y competencia. Ello se debe a que la mayoría de nosotros (gente en general) malinterpretamos muestras de confianza como si fueran de competencia. Esto nos lleva a creer tontamente que los hombres son mejores líderes que las mujeres.

Los hombres se desenvuelven con más confianza y carisma y esto conduce a la mala interpretación de creer que poseen mayor capacidad de liderazgo.

En el Estado de Nuevo León, México, se celebraron elecciones para gobernador en junio de 2015. Por primera vez, la ley abrió la oportunidad a candidatos independientes. Uno de ellos, Jaime Rodríguez, conocido como “El Bronco” se proyectó con tal fuerza y magnetismo que hizo realidad el argumento de este autor.

La confrontación entre confianza y competencia se nos hace muy clara en este caso. Tal vez la candidata del partido oficial tiene más capacidad, pero ante la proyección de seguridad y confianza de que hizo gala “el Bronco”, es evidente que sobrepasó en votos a los demás competidores. Al inicio la candidata oficial era favorita, pero no ganó. ¿Alguien tiene idea de la capacidad de “el Bronco” para ser un buen gobernador?

Regresando al artículo, el autor nos dice que esto es consistente con los hallazgos de grupos carentes de liderazgo que eligen líderes centrados en sí mismos, con alto nivel de autoconfianza y narcisistas. Estas características no suelen estar presentes al mismo nivel en hombres y mujeres.

Freud argumenta (nos dice el autor de este artículo de la HBR) que el proceso psicológico de liderazgo ocurre porque un grupo de personas-los seguidores- han reemplazado sus propias tendencias narcisistas por aquellas del líder. Su amor por el líder es un reflejo del amor a sí mismo. O en ocasiones, es un sustituto de la falta de amor por sí mismo. El líder llena un vacío.

La verdad del asunto es que muchas personas masculinas piensan que son más inteligentes que las mujeres. Pero sucede que la arrogancia y el exceso de confianza en sí mismo están inversamente correlacionadas con los talentos necesarios para el liderazgo: habilidad para integrar y mantener equipos con rendimientos elevados, inspirar a los seguidores para que hagan a un lado sus agendas personales egoístas y se concentren en trabajar por los intereses comunes del grupo.

Realmente ya sea en los deportes, política o negocios, los mejores líderes son frecuentemente humildes. La humildad es una característica más frecuentemente encontrada en mujeres que en hombres. Por ejemplo, las mujeres destacan más por su inteligencia emocional, que es un impulsor clave en comportamientos de liderazgo.

El autor relata una investigación entre 23,000 participantes de 26 culturas diferentes donde quedó revelado que las mujeres comparadas con los hombres son más sensibles, consideradas con los demás y actúan con mayor humildad. Por el contrario, los hombres son más arrogantes, manipuladores y más propensos al riesgo.

Muchas de esas características masculinas son las que los impulsan a la cumbre, pero son las mismas que provocan su caída.

En síntesis, (nos dice el autor), la mayoría de los líderes fallan, ya sea en política o en negocios. Esto ha sido siempre en abundancia de casos: la mayoría de las naciones, compañías, sociedades y organizaciones son pobremente lideradas, tal como lo indica su longevidad, sus ingresos y sus tasas de aprobación o por los efectos que apreciamos en los ciudadanos, empleados, subordinados o miembros.

 

Buen liderazgo ha sido siempre la excepción, no la norma.

Hay cada vez mayor evidencia científica de la noción, confirmando que las mujeres son más capaces para adoptar, de manera más efectiva, estrategias de liderazgo que los hombres.

Estudios recientes demuestran que las administradoras mujeres son más proclives a provocar respeto y orgullo en sus seguidores, comunican su visión con mayor efectividad, otorgan facultamiento y mentoría más eficaces en sus subordinados y se enfocan de manera más creativa y flexible a la solución de problemas.

Como resultado tenemos sistemas patológicos que premian a los hombres por su incompetencia mientras se castiga a la mujer por su competencia, en detrimento del bienestar de todo mundo.

¿Podemos creer lo que nos dice este autor? Me parece que no todo, pero es digno de reflexionar y adoptar nuestra propia postura ante estos temas.

Nuestro aprendizaje puede estar orientado a darnos cuenta que ciertos comportamientos, característicos del buen liderazgo, pueden ser incorporados a nuestro ejercicio como líder. Son susceptibles de aprenderse, no es cuestión de herencia o de genética.

Lo importante es que tengas una semana feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

NADA CAMBIA, HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA: UN LÍDER ¿SERÁS TÚ?

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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