4 Virtudes de un Líder – Parte III

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Hemos reseñado dos virtudes del líder: foco y coraje. Estamos siguiendo las líneas del autor Eric Kaufmann en su libro “The four virtues of a leader” publicado por Sounds True. Es interesante este enfoque basado en investigaciones profundas que el autor llevó a cabo con una metodología rigurosa.

La tercera virtud de un líder: perseverancia. La pregunta a contestar es: ¿Qué estoy creando?

Los logros de un líder dependen de su esfuerzo y acción persistentes. Sin acción, la visión es simplemente una alucinación. Para el autor la perseverancia (grit), vista como valor o agallas, es una apasionada tarea por lograr metas de largo plazo. Es la habilidad de presionar y permanecer dedicado cuando te sientes fatigado, descorazonado y desilusionado.

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Entre Planeación y Realización… Barrancas

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¡Qué fácil resulta hacer planes! Sí, ya sea para bajar de peso, ahorrar, mejorar un proceso o llevar una empresa familiar a la institucionalización. Emergen dificultades no previstas que hacen difícil o imposible continuar con lo planeado y conseguir su realización.

Hacer planes y no concretarlos provoca sentimientos de impotencia y frustración. De este modo, no queda más remedio que echar mano de la disciplina y el apego a lo comprometido. Pero no basta, tenemos que acudir a recursos extraños, formales y…cada vez más profesionales.

Son muchos los esfuerzos que he visto para dar forma a una planeación estratégica en distintas empresas. Cuando el plan está terminado, los directivos que han vaciado en él las mejores ideas y los más profundos conocimientos se sienten orgullosos y dispuestos a convertir el fruto de sus esfuerzos en realidad. Pero el tiempo pasa y…caen en el fondo del barranco del olvido, todo se quedó en la bruma de las buenas intenciones.

Entonces, ¿qué hacer? En la parábola escrita por Kenneth Blanchard intitulada “Cierre las brechas” encontramos algunas sugerencias que nos ayudan a la realización de nuestros planes, ¡sigámoslas!

“Todo lo que tenemos que hacer es alinear las necesidades de desempeño con las necesidades del negocio. Y para lograrlo, sólo tenemos que asegurarnos de que se cumplan las necesidades de capacitación y del entorno de trabajo. Y tenemos que calcular lo que nuestra gente tiene que hacer para realizar todo más, mejor o diferente, y luego, lograr que lo hagan así”.

En consultoría se suele dividir esto en dos grandes apartados para el análisis: el “as is” y el “to be”. Es decir, el cómo están las cosas y el cómo deberían estar, para luego identificar las brechas.

Blanchard sugiere hacerlo en tres etapas: 1. Atender las necesidades del negocio. 2. Atender las necesidades de desempeño. 3. Atender las necesidades del entorno de trabajo y de capacitación.

Lo primero que debemos hacer es comprender cuál es la razón de ser del negocio, para qué está, qué problemas ayuda a resolver socialmente. Esto es mejor plasmarlo elaborando el Modelo de Negocio que nos aclara las relaciones de causa-efecto, lo hacemos plasmando con claridad la propuesta de valor que ofrece la empresa y el para quién es, los segmentos del mercado a quienes está dirigida dicha propuesta. Por supuesto descubriendo la brecha entre el “as is” y el “to be”.

La siguiente brecha a descubrir es la que se refiere al desempeño. Lo que hacemos ¿está bien hecho o en qué se puede más, mejor o diferente? Si observamos el desempeño de un capturista de datos podemos analizar sus tiempos, sus aciertos y sus errores, para luego encontrar el desempeño que provocaría más resultados o mejores o diferentes. Si se trata de un vendedor nos interesaría ver sus volúmenes vendidos, en unidades monetarias o físicas, en caso de que necesitemos un mejoramiento tenemos que encontrar la brecha entre su desempeño actual (“as is”) y el desempeño deseado (“to be”).

El tercer paso consiste en observar el lugar de trabajo, las herramientas o elementos necesarios, y la clase de capacitación conveniente para conseguir el “más, mejor o diferente”. Otra vez, ¿cuál es la brecha?

Conozco el caso de una empresa que presiona a sus vendedores para que incrementen los volúmenes de venta, en unidades físicas y en dinero. A la hora de analizar el entorno del trabajo encontramos que no cuentan con fichas técnicas que describan con precisión los productos, no tienen folletos, no reciben bases de datos, tienen que crearlas ellos. Adentrándonos en el proceso de ventas descubrimos que no manejan técnicas de prospección, de negociación, ni de cierre de ventas. Lo peor, el área no dispone de presupuesto para capacitarse profesionalmente.

¿Cuál es la solución sin gastar? Identificar a los mejores vendedores, comprobados con base en sus resultados de ventas, conversar con ellos para conocer sus secretos, es decir, ¿cómo lo hacen?

Con esos elementos identificados hacer juntas para que los vendedores con mejores resultados compartan sus experiencias con sus compañeros y el jefe pueda insistir en las conductas relevantes que hacen la diferencia entre los buenos y los malos resultados. Algunos llaman a esto su “clínica de ventas”.

Un beneficio adicional es que los mejores vendedores obtendrán una motivación extra al recibir la oportunidad de compartir con sus compañeros los secretos profesionales que han ido desarrollando poco a poco. Será una forma de reconocimiento muy poderoso.

Si el jefe está interesado en obtener grandes resultados puede seguir estos tres pasos para descubrir las brechas y poner en práctica las soluciones que hagan realidad sus planes.

Te invito a reflexionar acerca de cómo hacer más, mejor o diferente lo que hoy haces, comparando el “as is” con el “to be”, la situación actual frente a lo deseado, el deber ser. ¡Suerte!

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN DA EL PRIMER PASO Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? LA VIDA PREMIA AL QUE HACE MÁS, MEJOR O DIFERENTE. EL PREMIO INMEDIATO ES EL FORTALECIMIENTO DEL AUTOCONCEPTO.

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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¿Cómo Crecer una Empresa?

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Hace tres años tuve oportunidad de asistir por primera vez a una pequeña pastelería. Los pastelillos son deliciosos. El café hecho con una muy buena máquina, la Nuova Simonelli, elabora un espresso riquísimo.

Darse una escapada de la oficina y caminar media cuadra para tomar “mi recreo” resultó una experiencia formidable. Comencé a coincidir con otras personas como yo y no faltaron los temas de interés que me hicieran pasar una media hora muy sabrosa.

Conforme fue pasando el tiempo creció paulatinamente, esta cafetería de nombre ad-hoc, “Mami” (es fácil decir, voy con Mami) hoy está convertida en un restaurant. Primero fueron 4 mesas y dos personas atendiendo, hoy son 15 mesas y cuatro personas atendiendo a los comensales más su personal de cocina y en la intendencia.

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