4 Virtudes de un Líder – Parte II

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En el blog anterior comencé con este tema presentándote los planteamientos de Eric Kaufmann en su más reciente libro “The four virtues of a leader”. La virtud número uno, si recuerdas, es foco (focus) donde hace referencia a la importancia de determinar una visión.

Te recuerdo que el autor está siguiendo las líneas de la obra de Joseph Campbell “el héroe de las mil caras” donde nos plantea la jornada del héroe: 1) abandono de lo familiar para ir en pos de algo deseado; 2) enfrentamiento de riesgos y retos que demandan sacrificios personales; y 3) compartir los premios alcanzados con los compañeros de viaje.

Ahora te presento la virtud No. 2 (courage) coraje o valentía. Eric nos dice “tu foco, tu visión de algo posible te coloca en el lugar de partida para abandonar lo familiar de tu zona de confort y con ello viene la incertidumbre y sus compañeros: el miedo y la ansiedad”.

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¿Por qué tantos Hombres Incompetentes llegan a ser Líderes?

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Me llegó un artículo de la Harvard Business Review con este título, su autor es Tomás Chamorro.

Esta vez quiero dedicar todo el blog a su análisis. Primero nos refiere el punto de vista de la baja representación femenina en la administración, lo atribuye a tres posibilidades: 1) ellas no son capaces; 2) no están interesadas; y, 3) ellas están interesadas y son capaces pero, aún así, no pueden romper el techo de cristal: una barrera invisible basada en estereotipos que previenen el riesgo de poner mujeres en posiciones de mando.

Conservadores y chauvinistas apoyan el punto 1. Liberales y feministas apoyan el punto 3. En el punto dos encontramos personas de opiniones variadas que no alcanzan a definirse.

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¿Cómo Contratar Líderes? (Parte II)

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Escucha el podcast: Cómo_Contratar_Líderes_Parte 2

Hacemos referencia a los planteamientos de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en su interesante libro: “Cómo trabaja Google”, publicado por la editorial Aguilar. A continuación veremos los 4 criterios que utiliza Google para realizar entrevistas a los candidatos y calificarlos del 1 al 4. Se entiende que los geniales son los únicos que merecen un 4.

  1. LIDERAZGO. ¿Cómo ha hecho para movilizar un equipo? ¿Cuál ha sido su actitud cuando un asunto no se resuelve y usted no es el líder designado? ¿Qué cambios ha llevado a cabo en su empresa? ¿Qué situaciones ha enfrentado en calidad de líder? ¿Cuándo ha ejercido un liderazgo y cómo llegó allí? ¿Qué tipo de líder estima que es usted? ¿Qué crisis ha enfrentado y cómo ha actuado frente a ellas? ¿Cómo ha sido su relación con sus subordinados, sus colegas del mismo nivel y sus jefes?

En este punto lo que se busca es la actitud de líder que tenga el candidato y ponderar sus fortalezas y debilidades.

  1. CONOCIMIENTO EN RELACIÓN CON EL PUESTO. ¿Cuál es su experiencia haciendo…? ¿Qué posiciones y en cuáles empresas lo ha desempeñado? Los autores nos mencionan “buscamos a personas que tengan varias fortalezas y pasiones, no solo un grupo de habilidades aisladas. También queremos asegurarnos de que los candidatos tienen la experiencia y los antecedentes necesarios que los predisponen para el éxito en el puesto. Para el caso de los candidatos a puestos relacionados con la ingeniería, revisamos las capacidades de programación y las áreas técnicas en que deben tener experiencia”.

Viene al caso recordar que en la película Red Social nos muestran cómo lo hace Facebook cuando Mark Zuckerberg les pone un problema a un grupo de 6 candidatos para ver quien lo resuelve primero. El que gana la competencia es contratado. En Google hacen algo semejante.

  1. CAPACIDAD COGNITIVA GENERAL. “Nos preocupan menos las calificaciones y los expedientes académicos que saber cómo piensa un candidato. Es probable que hagamos preguntas relacionadas con el puesto que nos permitan avizorar su capacidad para la resolución de problemas”. En Google son populares los acertijos, los crean, los aplican y los cambian con frecuencia porque se vuelven populares y sus respuestas se convierten del dominio común.
  1. GOOGLEBILIDAD. “Queremos saber qué hace único a un candidato. También queremos estar seguros de que Google es un lugar en que puede prosperar, así que buscamos indicadores de qué tan cómodos se sienten respecto a la ambigüedad, su disposición a la acción y su naturaleza colaborativa”.

Los autores nos advierten de un error frecuente en las empresas y consiste en que un gerente que solicita candidatos a un puesto de su área suele ser la persona que los entrevista y los selecciona. Una vez elaborada la solicitud y creado el perfil para buscar candidatos el gerente que lo elaboró no toma contacto con los posibles candidatos.

“En las organizaciones más eficientes, el para quién trabajas importa mucho menos que con quién quieres trabajar en el futuro. Las decisiones de contratación son demasiado importantes como para ser confiadas a un gerente que puede o no intervenir en el éxito de un empleado un año después”.

“Es por eso que en Google diseñamos el proceso para que la decisión de contratación sea tomada por un comité. Con los comités de reclutamiento no importa quién eres: si quieres contratar a alguien, la decisión requiere del aval del comité, cuyas decisiones se basan en datos, no en relaciones u opiniones, siempre tomando como base lo que es mejor para la compañía”. Ufff, ¿qué pasaría en México si actuáramos así y desplazáramos el sistema de recomendados? Las célebres palancas dejarían de funcionar.

Con estas prescripciones que llevan a cabo en Google no es de extrañar que tengan el mayor ritmo de crecimiento empresarial de los últimos años y estas aseveraciones confirman el adagio “nuestro recurso más importante es la gente”, pero ellos sí lo aplican concienzudamente, no se limitan a vociferarlo en las fiestas de fin de año.

Finalmente, te invito a reflexionar sobre el tema y te pido que disfrutes de una semana feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? PUEDES CONTRIBUIR AL ÉXITO DE TU EMPRESA, COMIENZA YA.

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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