¿Cómo Brinca una Empresa de Buena a Grandiosa?

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Hay ocasiones en que una aseveración nos sorprende porque vuelca nuestro marco mental patas para arriba. Este es el caso de la afirmación de Jim Collins, autor de Empresas que Sobresalen de Grupo Editorial Norma.

Nos dice el autor: “Cuando iniciamos el proyecto de investigación esperábamos encontrar que el primer paso para llevar a una compañía de buena a sobresaliente sería fijar una nueva dirección y estrategia, y luego, buscar individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella. Encontramos todo lo contrario”.

Debo confesar que mi creencia me lleva a pensar de acuerdo con la primera parte de su aseveración. Entonces, ¿cómo es que encontraron todo lo contrario?

 

El autor usa la analogía del autobús. Se trata de tener a bordo a las personas adecuadas para después decidir a dónde dirigirse. Quién no califica hay que bajarlo. Quien no ha llegado, se queda.

Los líderes de esas 28 empresas investigadas y que brincaron de buenas a grandiosas establecieron tres verdades simples y que siempre se preocuparon por cumplirlas.

Primera: si se empieza por el quién es más fácil adaptarse al mundo cambiante y complejo del mercado.

Segunda: si van a bordo individuos competentes el problema de motivar a la gente desaparece. Los competentes no necesitan una dirección minuciosa ni que se les entusiasme. Ellos tienen un impulso interior poderoso que los hace avanzar y buscar los mejores resultados.

Tercera: si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada, no tendrá uno una gran compañía. Una gran visión sin personal competente no tiene sentido.

Menciona el caso de Ford que en los 40’s reunió un equipo de “niños prodigio” que le dieron un gran impulso.

La esencia de lo que puntualiza Jim Collins es: “…primero hay que conseguir gente competente y sacar del autobús a los incompetentes, y sólo entonces pensar adónde ir. El segundo punto clave es el rigor absoluto que se requiere en las decisiones para llevar a la compañía de buena a sobresaliente”.

Mr. Neutrón (Jack Welch) en su exitosa trayectoria para transformar a General Eléctric primero despidió a una gran cantidad de personal que se consideraba insuficientemente calificada y luego contrató a los más capaces que encontró en el mercado, para cada vacante. Después creó el muy famoso centro de capacitación de Crotonville, adónde hizo desfilar a todo su personal. Los directivos estaban obligados a participar en una conferencia sobre su área y especialidad por lo menos una vez a la semana. Siempre con la advertencia: “éste va a ser un reto muy duro. Yo quiero que piensen muy bien en todo lo que se les va a exigir. Si creen que no les va a gustar, están en su derecho de no aceptar el puesto que se les ofrece”.

En este aspecto Jim Collins nos dice que encontró con mucha frecuencia que las compañías de comparación, que no eran excelentes, se caracterizaron por el enfoque “un genio con mil ayudantes”. En México, lo hemos conocido como el síndrome de Blancanieves: “un directivo rodeado de enanos”.

Un ejemplo contrastante que ilustra este enfoque es el de Lee Lacocca de Chrysler. En todo momento él figuró como el “genio de la administración” y no se preocupó por crear un equipo, ¿para qué si no lo necesitaba? Resultado: cuando se retiró no hubo manera de encontrar un sucesor preparado y confiable. La empresa fue adquirida por Mercedes Benz y luego por Fiat.

Otra afirmación sorprendente de Jim Collins y su equipo: “No encontramos ningún patrón sistemático que vinculara la compensación de los ejecutivos con el proceso de pasar de lo bueno a lo sobresaliente. La evidencia no apoya la idea de que la estructura de la compensación para los ejecutivos sea una palanca clave para llevar a una compañía de buena a sobresaliente”.

“No es que la remuneración de los ejecutivos no tenga importancia. Sí, la compensación y los incentivos son importantes. El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí”.

“Nucor, una empresa acerera sobresaliente, despidió a los que no compartían su ética de trabajo, generando al principio una rotación de más del 50 % del personal de una planta el primer año, seguida de muy baja rotación una vez estuvo en su puesto la gente competente. Nucor rechazó el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de una compañía. No toda la gente lo es; sólo los más aptos son su mejor activo”.

“Las compañías sobresalientes probablemente parecerán lugares duros para trabajar y lo son. El que no tenga las cualidades necesarias no durará mucho. No son culturas despiadadas; son culturas rigurosas. Y la diferencia es fundamental.

Ser riguroso significa aplicar normas exigentes en todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia. Ser riguroso, no despiadado, significa que los mejores no tienen por qué preocuparse por su empleo y se pueden concentrar plenamente en su trabajo”.

¿Te parecen útiles estas conclusiones de este equipo de trabajo? Te sugiero hagas una inmersión completa en el libro: Empresas que Sobresalen, escrito por Jim Collins y publicado por el Grupo Editorial Norma.

Por lo pronto, te deseo una semana feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? ¿QUÉ ESPERAS? COMIENZA YA.

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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